产经报道 欧姆龙(大连)董事总经理王登奎:实现“地产地销”进一步提升供应链稳定性生产自动化需要的还是人

“今年是欧姆龙在大连设立的第30年”,欧姆龙(大连)有限公司董事总经理王登奎告诉财经网医药健康,欧姆龙一直有一个心愿就是实现“大连制造”。

大连是欧姆龙最早的投资地,王登奎向财经网医药健康回忆,最初欧姆龙进入中国市场时就率先落地大连,从仅是一家合资公司发展到独立投资建厂,再到此次总投资超过3亿,打造了3万多平方米的生产和研发基地;也是从来料加工的生产基地,逐渐扩大“角色”,产品与技术可以同步输出。

近年来,医疗器械企业不断强化“本土化”布局,“只要是在中国调达的我们都叫本土化”,王登奎告诉财经网一个数据——现在,欧姆龙大连工厂的“本土化”比例可以占到约七成。

事实上,“本土化”已经远不只一个“身份”或一个“口号”,疫情这样的突发时期极大考验着上游供应链的稳定性,王登奎提出,欧姆龙有一个“地产地销”的设想,“如果能实现,就可以进一步提升供应链的稳定性。”

成本投入是“重资产”的,但生产本身可以是灵活的。就像王登奎告诉财经网的那样,所谓生产,可以是八成自产与二成代工的结合;也可以是人工与自动化的结合,但归根结底要定位不同市场,面对不同时段的差异化需求变动。

不过谈及应对突发需求的短时应急,最重要的还是日常生产常规“自动化”能力提升。王登奎在采访中几次提及“人”的重要性——“生产工人才是公司的宝藏”。随着研发与生产能力 “本土化”的放大,我们的产出也在扩大,可以形成不只有产品输出,更重要的是还有技术能力的输出。

财经网医药健康:此前欧姆龙曾经提到,大连是欧姆龙最早的投资地,现在大连工厂也在欧姆龙全球体系中扮演着重要角色,投资是否还会继续?

王登奎:欧姆龙集团进入中国市场首先选择的是大连,最初以合资的方式设立了欧姆龙大连公司,随后开始投资建厂,这是欧姆龙集团在中国投资的第一家公司。

对医疗器械工厂来说最主要的是人才投资,我们要招优秀的软件人员,此外还有设备投资,包括研发设备、制造设备、生产厂房等。

王登奎:在大连我们有两个工厂,第一工厂是总工厂,还有一个第二工厂,到6月份就会把两边的职能整合到第一工厂。

此前,全部人马分成两部分,产品从生产到销售都要分散在两个地方,效率不够高。未来,一厂会涵盖研发、生产等多个环节,同时也会预留一部分给销售部门,之后还会有售后服务中心,这样就形成了生产、开发、销售和售后全部集中在一起的完整体系,集约之后效率会进一步提升。

欧姆龙集团在中国的业务涵盖了医疗健康、自动化、电子元器件,欧姆龙大连公司属于医疗健康业务板块,所涵盖的业务链条可以说是最完备的。

财经网医药健康:我们注意到佳能辉瑞也有公司设立在园区内,为什么能在大连经济开发区形成产业集群呢?会形成集群优势吗?

王登奎:今年是欧姆龙落地大连的第30年,要谈到当初为何会选择大连,就要追溯到1993年左右的时候。

那时中国改革开放不久,大连受到了众多日系、韩系企业的青睐,对于欧姆龙,大连距离日本总社近,早期来料加工交通便利,超过9成的产品还是会回到日本市场。

彼时产品在美国、欧洲、中国的销售量都很少,1993年的时候中国销售额仅有1-2%,我1996年入社,那时中国销售也仅占全球的4-5%。

不仅如此,大连掌握日语的人才也非常多,居住在大连的日本人最多时也超过了10万,所以在大连的日本企业非常密集。

医药企业有包括辉瑞制药等在内的很多跨国的、本土的制药企业,这是一个生态圈;医疗器械领域也有欧姆龙、东软、佳能等企业,也形成了一定规模,规模虽然不是很大,但人群已是不少。

财经网医药健康:现在医疗器械强调“本土化”战略,不仅是来料生产、成品出口,更重视产业链本土化。这是否也关系到生产的效率和稳定性,同时可以更好带动产业链的上下游?

王登奎:这个问题非常重要。疫情对企业的生产肯定存在影响,尤其考验供应链的稳定性。

在1993年设厂之初,基本100%的原料要从海外运送过来,之后逐渐过渡到相对简单的包装类材料可以在大连采购,再到壳体、注射类的材料,包括泵、阀等材料的本地采购比例都在逐渐增加。

我们外购的材料费大约每年可以达到12亿,约有9-10亿都使用于在中国本土采购,其中原材料的供应中约有70%-90%来自中国企业。另一个数据是,欧姆龙中国的供应商共有168家,其中大连本地的大概有60家。

供应厂家在上游,他们也讲究国产化,海外采购成本下不来,不具备价格优势,这也倒逼他们要改善,提升效率和本土化采购比例。

王登奎:过去几年,个别产品需求剧增,中国本土企业加上在国内的外资企业,供应链能力非常强,多数材料、组件的采购都很顺畅,但是我们需要从日本购买的芯片就成了问题。

现在我们还需要从海外进行采购的主要是芯片和半导体材料,我们也在上海、武汉、大连等城市广泛地寻找可以提供不同层次半导体元器件和芯片的厂商,大部分中国本土企业都会逐渐替补上来。

欧姆龙提出“地产地销”的设想,如果能实现,可以进一步提升供应链的稳定性。

财经网医药健康:很多医疗器械生产车间,不断提升自动化智能化水平,比如模块化生产提高灵活性,增加机械手臂等自动化设备应用,有何成效?

欧姆龙大连工厂的生产自动化水平在提升,我们特别设立了一个自动化部门,至少与十年、二十年前相比,半自动化程度有了质的飞跃,个别产线未来还可以实现全自动化流水线。

对于欧姆龙大连医疗器械企业来讲,有成品组装线,还有专门做线路板等部品加工线,比如大连两个工厂加起来大概有80条产线个品类。如果全部自动化会有什么弊端呢?假设一天要生产三个不同类型的产品,那么每个产品要切换模具、制具,这就会非常浪费时间。

“模块”设计可以提升柔性生产能力,一个模块做完之后可以提供给几十个产品,可以更换外观壳体,或者更换局部零件,但是核心部件可以是模块化的,适配度和共通性都可以提升。

人和设备的有机结合,有个定义叫LCA(Low cost automation),也就是低成本自动化,可以提升效率,同时品质管控会更好。

此外,因为用户需求不同,有时一个型号的订单量是一万个,有时只要一百个,你都要供应,只有人和设备有机结合,对应的柔性才能更好。

财经网医药健康:这是随着订单量和需求的变化,灵活调节的吗?对应标准化程度更高,需求量特别大的订单是否使用全自动化?

王登奎:对,主要应对需求的变化。根据客户的要求,针对不同种类和订单量,量大就全自动化,量一般就半自动化,如果量很少的,就采用人和自动化相结合。

比如疫情期间,体温计需求量大,日本和中国可能一天就需要5万个、10万个,这样的产品需要大量生产,我们基本是以自动化为主,工人配置很少,三条线小时作业。而其它量少一点的订。

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