企业报道丨华德的液压强国梦

从技术引进、自主研发到应对国际化的挑战,华德的成长见证着民族液压工业的追梦旅程

绿树掩映之中,整齐的厂房和葱郁的草地鳞次栉比。这群建于1976年以前的厂区,历经巨变沧桑后,依然展现着那个年代的建筑特色。红砖砌成的墙体和结构柱,形成毫不露怯的清水墙,有些墙体涂上了白色或黄色乳胶,被岁月稀释后又重现它本来的红色;黑色的小瓦片排列而成的“人”字形屋顶,下边竖立着一排坚实的檐柱;长长的金属落地窗分布在入口走廊的两侧,又增添了建筑的哥特式气息。整个建筑只有勒脚部分敷了一层水泥,门口庄重而大气的平移铁门,推开便看到醒目的八个大字:团结、正直、开放、创新。不论从哪个角度望去,全然一副来自上个世纪七八十年代的面貌,充满了历史感。

这是位于北京的华德液压工业集团有限责任公司,它的历史正如它的建筑:在它古典式的外表下,内中却深藏着振兴民族液压产业、放眼国际化竞争舞台的实力与愿景。华德液压的历史,可以追溯到1979年成立的北京市液压工业公司,那时正逢改革开放的历史性关口,国内液压行业亟待发展。1981年,华德引进德国力士乐液压技术,包括泵、阀、减速机、铸造等,开始了从依托国外技术到逐渐自主研发的快速发展道路。

在“摸着石头过河”的政策指导下,民族产业进入了快速发展与摸索的阶段。华德人或许没有想过,三十多年后的今天,一面民族液压大旗将由他们扛起。目前,华德液压已经成为国内产品种类最全的专业液压元件及集成设备的设计、制造、服务供应商。“未来,我们要将华德打造为一个技术领先的集成服务的专业化国际化的企业,这是我们肩上不可推卸的责任。”华德液压工业集团有限责任公司党委书记、董事长廖显胜郑重地说道。

作为国内首个引进国外技术发展液压的国有企业,华德液压要承担的不仅仅是企业自身的发展,而是如何让国产液压获得国际话语权的重任。当时国家投入高额马克外汇,从德国力士乐引进液压技术,目的就是要提升国产高压液压元件的制造水平。华德液压通过几代人消化吸收国外的先进技术,不断的探索自主创新的道路,如今已发展成为以高压液压阀、工程多路阀、高压柱塞泵/马达、液压成套设备为核心,具有自主知识产权的液压基础件专业生产企业。

不仅如此,华德的产品涉及冶金、机床、军工、船舶、化工、航天、工程机械、建筑机械等多个领域。“十一五”、“十二五”期间,华德液压参与修订国家、行业标准24项,获中国机械工业科技奖、液气密行业协会优秀新品等60余项奖项。完成了“提升机械电液比例集成系统产业化技术开发”、“高性能柱塞泵关键技术研究”任务等多项国家级科研项目。“面对诸多的成果与荣誉,华德人在倍感自豪的同时,更是一份重重的责任——一份与生俱来的民族荣誉感与责任感,这也对我们提出了更高的目标和要求。”廖显胜说道。

随着改革开放的深入,中国经济与世界的联系越来越紧密,这一方面给民族企业带来了巨大的机遇,同时也将民族企业推向了同国际竞争的舞台上。面对日益激烈的国际化竞争,华德液压提出:首先做好民族品牌,再做好国际品牌。为此,华德液压总结过去几十年的发展历程,提出“内外兼修”的发展思路,将技术研发、人才队伍、组织机制、党建和文化作为“内修”,以市场营销、合作并购、疏解布局作为“外修”。

华德延续一贯高度重视人才和研发的战略,在北京亦庄成立研发中心,并引进高端技术人才。提出以系统为依托加快集成能力建设、以替代进口工程加强品质和品牌建设,不断推出战略性产品。同时,为创造良好的研发、创新氛围,企业不断完善研发奖励政策。“为表彰在技术研发方面有突出成果的员工,我们设立了年度技术表彰大会,一等奖高达数十万元。这也是我们华德一贯将最高薪资给研发人员的传统。”廖显胜说道。

华德以打造技术研发人员占比40%以上的核心人才队伍为目标,并根据“二八”原则,对人才实行分层管理,将核心人才分为参与制定战略、执行战略和辅助执行战略三类,从考核、薪资等方面建立一套核心人才管理体系。对于干部队伍的建设,华德实行岗前、岗中培训,加强轮岗交流,明确干部自身的责任担当,通过激励考核的方式不断提高干部队伍的水平。

华德通过整合旗下的二级、三级企业,压缩管理链条和层级,在给予分公司更大自由度同时也提高了管理的效率。

通过引进战略投资者,将企业由单一股东逐渐转变为股权多元的现代化国企,并尝试让核心骨干持股,将员工与企业利益联系起来,迎接市场化的挑战。

作为国企,华德的基因中不仅有民族的责任和担当,还有中国特色社会主义的党建文化。华德提出将党组织的政治优势转化为企业的核心竞争力,不断加强党的领导,充分发挥基层党组织在企业中的优势和作用。廖显胜说道:“我们党员要在研发、销售等各个方面起带头作用,带领大家共同致富,改善生活,只要员工自身的价值和利益都实现了,企业的发展自然能够长远,这同时也是国有企业党建各项任务落到实处的集中体现。”

华德将营销作为发展重点,源于华德将营销视作为客户创造价值的定位,这也是华德的核心竞争力之一。正是站在这样的高度,华德提出将行业营销与区域营销相结合、网上营销与实体营销相结合的模式,不断探索创新销售模式。并定下“十三五”实现出口销售1亿元的目标,在国际市场实现重大突破。同时,做大网络营销平台,实现“十三五”末2.4亿元销量的目标。

为响应北京提出“四个中心”(政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心)的发展定位,华德规划了以北京作为总部、技术研究院、系统集成智能制造基地、液压元件高端智能制造基地的布局,在外埠形成高端元件制造合作基地。未来,华德将通过并购或参股有技术优势的上下游企业、参股尤其在电控技术方面有领先技术的企业、与相关行业达成战略合作协议等方式,不断提高自身集成服务的水平,为客户、为社会、为国家创造更大的价值。

“自华德的诞生之日起,‘民族’二字就已深深地融入到企业的文化基因之中,作为国企,华德要求自身的发展要顺应国家战略的大方向,积极响应党和国家的号召,为民族产业的发展贡献力量。”京城机电总工程师、华德原董事长杜旭东说道。2014年,国家工信部提出2015工业转型升级强基工程项目,目标在于全面提升我国工业制造基础。华德高度重视国家的强基工程战略,并中标其中的项目,该项目将对工程机械基础元件的研发能力和供应技术水平有很大的提升。

对于国家的重大发展项目,华德凭借自身的技术和文化底蕴积极地承担。“这不仅对于企业自身的产品研发、市场推广和市场应用等方面有很大提升,更重要的是对于行业来说,缓解了国内元件受制于进口的尴尬局面。”杜旭东表示。承担国家项目,目的在于替代一部分进口,这也是民族制造水平提升的最直接的体现。

“一带一路”高峰论坛闭幕之后,华德迅速布局,和参与“一带一路”建设的主机厂达成战略合作,提出“专用型液压元件”,也称为“一带一路”沿线国家专用机型。由于“一带一路”的线路横跨欧亚非大陆,沿线国家众多,气候与环境条件相差甚远,故而需要根据不同的工作条件对元件进行不同的处理。例如经过沙漠地带,气温高、气候干。

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